小智 周健/文
1、两家企业的交接班选择，具有典型性
当前，民营企业权杖传承已呈常态，其主要方式就是“父传子（女）”“母传子（女）”，因产权集中、公司治理家族化，所以多数传承，至少从表面看都比较顺利。
但任何事情都不可能有绝对保障，“羊群中跑个兔子”，谁敢说自家企业的传承就一定不会出现波折？
今年4月以来，河南两家企业羚锐制药和万洲国际先后触及这个问题，也即二代接班人是否完成接班。形成鲜明对比的是，前者的老帅熊维政完全将企业权杖交给儿子熊伟，熊伟拜受帅印，顺利“登基”；而后者的潜在接班人万洪建在当了万洲国际近3年的副董事长后，因“攻击财政”，被董事会罢免，接下来能否延续“储君”资格，都很难说。
彻底完成交接班vs交接班途中生变，这就是这两家企业的现实。如果放到更广阔背景中，我们会发现，他们截然不同的权杖传承经历，揭示了当前民营企业普遍感到困惑的几个问题：
选择什么样的子女作为接班人？子女培养、历练得差不多了，什么时候彻底交接班？出现权力相授的反复该怎么办？新接班人上位前后，如何安排现代企业治理制度？
万洲国际与羚锐制药接班人事件，给我们提供了分析这些问题的具体案例。
2、万洲国际废“太子”
6月17日下午，万洲国际（00288）突发公告，称公司已在当日向执行董事、董事会副主席万洪建发送书面通知，根据公司经修订及重述的公司章程大纲及章程细则，免去其董事职务，并根据其与集团订立的服务协议及雇佣合约，终止其作为集团执行董事及副总裁的服务，即时生效。
有关免职的理由，公告解释为“由于万洪建近期对公司的财物作出不当的攻击行为，使公司认为他无法履行其作为董事的才能、审慎及勤勉行事的职责”。因此，万洪建作为执行董事、董事会副主席、公司环境、社会及管治委员会及公司食品安全委员会成员以及集团副总裁的职位，已被完全免掉。
万洪建今年已经52岁，已在双汇待了30多年：早在1990年，他就在双汇的车间里当工人，后逐步转岗到销售部门，自2016年起开始担任万州国际副总裁，负责国际贸易业务。2018年3月，万被推荐为公司执行董事，同年8月升任董事会副主席。
由于其父万隆一直担任着万洲国际的董事会主席兼行政总裁职务，所以，万洪建“步步高升”，作为万隆的重要助手出现，一度被外界视为要逐步接班的节奏，因为万隆年事已高， 2020年进入耄耋之年。
但6月17日发生的变故，打破了外界对万洲国际交接班固有态势的臆想。某知名会计师事务所的一位律师告诉我，“对公司的财物作出不当的攻击行为”这句话，不是财务专业词汇，看字面意思，是指在公司财物方面，万洪建发生了不当的冒犯行为。但，“具体是如何冒犯的，冒犯了什么，严重程度如何，等等，要了解公司相关信息披露”。
这个原因，表述得很艺术，所指有些模糊不清，但口气严厉，并没有给万洪建的去职以必要的体面。或许许多人并没有过多关注后面的那句话，“公司认为他无法履行其作为董事的才能、审慎及勤勉行事的职责”，这才是最为重要的，也即，无论万洪建做过什么，他的表现都让公司认为他并不具备履职能力了。
而谁能决定一个大型公司执行董事、董事会副主席任职人员的去留？当然是这家公司的董事会了，甚至于，作为公司董事会主席、行政总裁、执行董事和提名委员会、食品安全委员会、风险委员会主席的万隆，也具有比较大的发言权。
目前万洲国际的董事会由8人组成，除3名独立非执行董事、Demmis Pat Rick ORGAN之外，执行董事马相杰、郭树军长期追随万隆，亦在双汇发展任职；另一个非执行董事焦树阁系鼎晖投资总裁，系万隆紧密的合作伙伴，多年来一直重仓双汇和万洲。在决定万洪建去留的问题上，他们何以能达成如此较一致的意见？
这就说到公告中所提的那份“经修订及重述的公司章程大纲及章程细则”了，它一定对董事会成员及高管们的行为准则做出了新的比较严格的规定。若如此，如果我们考虑到万洪建作为万隆的长子，当后者真的存在“不当攻击”公司财务的举动，后者硬起手脖子“大义灭亲”，也就不足为怪了。
当然，这也只是一个未经证实的猜测，严格按照现代企业制度实施管理，是这家国际性上市公司所展现出的基本风貌。
万隆本人长期“治军”，有一个鲜明特点，那就是企业内凡立下业绩“军令状”预期不达标者、德不配位者、搞山头主义者，等等，只要犯错误，皆会被近乎无情地拿下。
所以有人说万隆有“帝王般”的气势和治企手段，其主要体现，在于用人，在于对关键岗位人选的杀伐决断。哪怕，这些人与企业的权杖传承有关。
我们身边，王守义十三香王银良历史上先后将自家亲戚、自家子侄无情“清理”出企业，比万隆的做法可能走得还要远。
目前，针对万洪建去职，市场上也有人猜测其背后或许是某种资本意志、某种控制权争夺所导致的结果。这种意见有道理，但一定不合时宜，因为谁都知道目前肉制品市场充满诸多外部挑战和风险，“上阵父子兵”，他们比谁都清楚让万隆带着他的两个儿子继续“冲锋陷阵”的重要性。
而万隆本人，最不怕的是处理风险、迎难而上。其行事风格尽管日渐趋于保守，但接近他的人都说，到现在为止，他还真不服老。
就在宣布罢免万洪建所有职务的当天，万洲国际又发布公告，称其旗下史密斯菲尔德公司已完成对中欧肉制品加工商MECOM GROUP s.r.o., SchneiderFood, s.r.o.,及Kaiser Food Kft.（统称Mecom集团）100%股权的收购。万隆高调表示：“Mecom集团是斯洛伐克的市场领导者，也是匈牙利第二大肉制品生产商。本次收购与公司以肉制品为核心产业、进一步拓展全球业务的战略发展计划一致，预计将带来良好的协同效应，强化万洲国际在全球市场的领导地位。”
仍然呈现一副主控战略局势的“王者风范”。
3、羚锐制药：老帅彻底退位
与万洲国际的权杖传承多年悬而未决，至今又陡生变数形成反差的是，近期，上市公司羚锐制药实现了干脆利落的父子交接班。
今年4月，有一则新闻没有被广泛关注：羚锐制药的实控人熊维政将其持有的羚锐集团17.33%股权、所持新锐投资36.63%股权，悉数转让给自己的儿子熊伟，完成上市公司实控人变更。
我把此事当作近些年民营企业推动家族传承、上市公司致力掌控权平稳转移的一个标志性事件——有太多的权杖传承并不彻底，有太多的控制权变更充满了腥风血雨，而羚锐制药，让我们看到了一个循序渐进、平稳和谐、最终又比较彻底的权力交接样本。
就像古代的王朝传位，熊维政连“太上皇”或“影子皇帝”也不当了，直接放手，挂甲归田，一心扶持儿子登上“王位”拿到“玉玺”号令天下。
很难得。
我们这里所说的“彻底”，说的是公司股权或产权，一股不留全部转移，自然更包括职位、薪酬、名分等。
河南上市公司中，黄河旋风曾这样做过，但它发生的年代较早，当时老掌门突然故去；三全食品即便在2009年完成了父子之间的权力交接，但老董事长陈泽民依然保留着公司股份和董事职务；2019年10月，通达股份创始人史万福辞去董事长、董事以及董事会下辖各专业委员会相应职务，并将所持股权对应的表决权及投票权全部委托给女儿史梦晓行使，完成“裸辞”。
一般民营企业中，周口亿星集团和许昌万里集团做得比较到位，但一个是因为老董事长年届六十，要到老家做村支书，另一个则因创始人病情严重，迷离之下临终托孤。
新乡环宇电源、少林客车等不少企业也曾这样搞过，但它们很快就因新掌门的“德不配位”或“才不配位”，经营一落千里，最终濒临破产倒闭。
彻底实现交接班，要看企业内外部的条件是否具备：一是接班人各方面历练得是否已经到位，是否成长为帅才，最起码能独当一面；二是班子中的老人基本退出，以接班人为核心的新班子结构合理、人员完备，彼此配合默契，具有较强战斗力；三是经营业绩逐步提升，企业的发展态势相对平稳、前景规划比较明晰，这种情况下交接，能避免发生大幅度的震荡。
羚锐制药自上市以来，一直围绕贴膏剂主业而发展，即便是在产业上有所拓展，那么也是围绕着山茶油、卫生材料、保健品等展开。前些年，不少上市公司纷纷以增发或加杠杆的方式，从市场上拿钱，实现大规模扩张，但羚锐制药不为所惑，至始至终保持低调，业绩增长稳中有升。熊伟在此时已完全接手了羚锐制药的管理，思路清晰，沉稳干练，深得乃父真传，经受住了各方面的严格考验。
最主要的，羚锐制药新的管理团队已经完全成熟，冯国鑫、吴希振等年轻的董事或高管与熊伟配合默契，其价值理念、执行力、工作状态等，可以让熊维政及其他大股东彻底放心。
不过，
即便是有朝一日彻底实现交接班，也是长期带到身边日积月累、言传身教、逐步放手的结果。
熊伟出生于1984年。22岁时从英国留学回来后，先是在上海复星医药担任市场营销部总经理助理一职，随后进入羚锐制药，从基层一路走来，历任市场部总监、总经理助理、羚锐制药副总经理等职务。2014年6月，30岁的熊伟正式亮相羚锐制药第六届董事会，出任羚锐制药总经理一职，成为当时河南最年轻的上市公司总经理。
7年的磨练，不可忽略，不可替代，今年66岁的熊维政选择对儿子彻底放手，应是深思熟虑的结果。
类似的对接班人注重长时间言传身教的企业，我们的身边也存在不少，比如牧原集团的秦英林与秦牧原父子、圆方集团薛荣与李圆方母子、大信集团庞学元与庞理父子、好想你石聚彬与石训父子、宇华教育集团李光宇与李花父女、天伦集团张瀛岑与张道远父子、瑞贝卡集团郑有全和郑文青父女，等等，皆属“上阵父子兵”的家族企业的典型。
有人说，
“接班要趁早”，但毋宁说是，“培养要趁早”，因为，逐步放手是常态。只是像羚锐制药这样在时机成熟时来个一股脑儿的股权、控制权、管理权大迁移、大交接，大多数人并不容易做到。
4、企业家最大的成功，是培养出一个优秀的接班人和接班团队
把未来的接班人人选带在身边培养，这几乎是现在家族企业传承的一般模式，即便“空降”，无论时间长短，也要如此。羚锐制药、万洲国际，在这一点上是共通的。
但
父辈对子孙辈言传身教、逐步放权，最怕出现不容许犯错、试错式的权力授权反复，甚至于，在培养多少年后贸然行废立之事。此举容易造成父子失和、团队分裂、继承人缺位甚至企业缺乏可持续发展能力等诸多问题。
我们身边，这样的案例也并不少见。
企业家毕其一生创立一个企业，做出规模，做出品牌，这可称得上是成功。但更大的成功还在于，培养出一个优秀的接班人和接班团队，这才可称得上此生无憾。
道理很简单，企业的生命延续了企业家的生命。
万洲国际的老帅万隆，今年81岁了，还在路上。万洪建虽然从万洲国际出局，但他的弟弟万宏伟还在企业担任高职，万隆的孙子辈万子豪也已经浮出水面并崭露头角。但总体而言，不确立新的接班人人选，对一家大型国际化公司而言，总是一种潜在的风险。
类比于王朝政治，此乃储君之立，国之根本。
多年前，三全食品交接班完成后，陈南这样评价父亲陈泽民：他在在交班之前便做了企业制度的安排，2008年企业上市后，只做公司大股东，只在召开公司董事会时发表意见。父亲在企业权力的移交的问题上很重要的一点，就是能够放得下，这一问题，父亲做得很好，完全实现了自己“五十岁创业，六十岁退二线，七十岁只当董事”的计划。
在陈南的眼中，三全食品顺利传承的根本保证是，在企业内实现了现代企业制度的安排，
“家族企业做到相当规模时，可以是家族控制，但不能是家族管理，要靠现代企业制度和现代企业的组织能力治理企业，只有这样，才能管理好一个现代企业”。
时至今日，这样的道理还很管用。近些年，退下来的陈泽民并没闲着，又创立了一个开发地热新能源的股份制公司万江新能源集团，他采取的措施就是建立完善的企业治理，放权、让利、逐步后退，放手让年轻人去干，如今12年时间过去，万江新能源集团已进入上市辅导期。
他的两个儿子和其他家人，都没有在这家公司持有股权，并参与经营。公司从上到下几乎全是“异姓人”。
陈泽民50岁时第一次创业，65岁时第二次创业，如今，他已经78岁。
去年4月，河南财经政法大学的史璞老师曾对此有一个比较综合的评价：
“万隆先生八十，还在位辛劳，不是万隆不想隐退，是万隆一直没有找到可以放心交班的接班人。万隆从1990年代中期就开始寻找接班人，无奈‘灯下黑’。
因为‘改革开放’以后，中国企业的领导人大多是‘强势型’‘专制型’，所用属下多是‘听话型’‘家族型’和一起闯天下的‘元老型’，其多是逐级能力递减，久之，形成企业的‘稳定型结构’一一企业老板强势，不可替代，企业属下弱势，不能篡位……
同时也伴生一个问题一一难以内生合格的接班人。又因为对外招的‘女婿型接班人’不放心，尤其是‘外招的女婿型接班人’与企业多有文化冲突，难以被老板的‘家族群’‘元老族群’等接受，故外招接班人也难以成功……
这样一来，企业既难能内生接班人，又难外招接班人，故陷入‘接班人陷阱’一一无人接班，老板只好坚守岗位……河南的民营企业，目前，只有三全实现了‘权力交接’的平稳过渡……”
当时这段话，出现在我写
《贺万隆先生八十寿，并致敬一代人的艰苦探索和辛勤工作》（可点击查阅）
一文后的留言区，当时我想对史老师做一个专访，但直到如今，一直没有成行。王守义十三香的接班问题，济源钢铁的接班问题，太行振动的接班问题，宇通客车的接班问题，如此等等，皆有同类情景。
企业和企业家之间，有时通过比较才能看出问题，但前提条件是，这些企业各自的情况和特点，必须被前置。我过去曾总结，陈泽民身上有一种经营企业的“清教徒精神”
《像74岁的“老创客”陈泽民那样，以清教徒精神经营企业》（可点击查阅），
所以他温和严谨；万隆在对企业的把控上，时时处处体现出“王霸之气”，因此他勇于杀伐决断，敢于和大风大浪共舞；现在，我们看熊维政，楚文化浸润出他自身的严正隐忍，该进击就进击，该舍弃就舍弃……
性格决定命运，也决定企业的经营风格和内在精神。
作为老一代企业家，他们如此走过、活过，实际上甘苦自知、各安其命。无好无坏，无是无非，我们除了表示理解，又能作何感叹？
但是，多一些由人推己的警醒，总是必要的。去年9月，原亚细亚总经理、上海和佑养老机构创始人王遂舟先生突发脑梗去世，第二次豪壮的创业，沦为“出师未捷身先死”。自此之后，他所留下的和佑养老集团因为群龙无首，内部各种问题特别是债务危机集中爆发，终至于陷入今日无可挽回的困局。
这是王遂舟先生的重大失误，即在生前凡事事必躬亲，没有培养出一个能在关键时刻顶上去的接班人和整体性接班团队。其教训，不可不察，也不可不鉴。我们今日为斯人悲，除下满心必要的敬意，这样的遗憾，也会伴随我们回望逝者的长吁短叹。
世间事，有时是很难说的。但读历史，总会看到一些故事和故事的因果在今天重复上演，无非换了主体或变了场景罢了。
来源 键指财经
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