“杀鸡用牛刀”，才是世界顶级企业Google的人才战略-谷歌公司战略_理财会议

Google从互联网搜索业务起家，一步步发展为全球最大的搜索引擎，并且在云计算、AI人工智能、手机操作系统等多个领域领先全球，很大一部分归功于他的人才战略。

“企”这个字，有“人”为企，无“人”为止；如果不能知人善任，找到适合自己企业的人才管理模式，企业就无法基业长青。

适合Google的人才战略：杀鸡用牛刀

从吴军老师的书《浪潮之巅》中可以看到，Google在每一个发展阶段，都能在关键岗位上找到关键人才。

Google在早期几个人的时候，引进了计算机奇才西尔弗斯坦，奠定了产品基础框架；一直到发展到几千人，西尔弗斯坦创建的规范和流程依然适用且非常有效。

在不为业内熟知，没办法吸引更多大客户时，Google引进网景的销售副总裁科德斯坦尼，正是靠着他出色的销售能力，加上技术工程部门的高效配合，拿下雅虎这家当时全球最出名的互联网公司成为自己的客户，帮助Google一战成名，让更多的客户知道了Google这家公司的存在。科德斯坦尼更是帮助Google建立了出色的销售体系。

律师和财务关键人才的引入，让Google的合同永不吃亏，甚至成为历史上IPO最成功的公司，一些投资银行的承包上市利润被压到极低，甚至不挣钱帮Google做上市。

类似的案例在Google还有很多，正是因为“杀鸡用牛刀”的人才战略，Google才能在每一个阶段都赢得竞争。

因为人才问题而限制企业发展的例子也很多，

滴滴打车App早期的使用体验非常差，整个系统架构更是不能应对大规模的用户量增长，甚至影响了当年和快的打车的补贴大战；一直到滴滴引入了新的技术负责人CTO张博，重构了滴滴的技术框架，才从根本上解决了滴滴的问题，为滴滴成为国内最大的打车App奠定了基础。

由此可见，

商业竞争的成败是由人才，尤其是高端人才决定的。

那是不是企业只要有了关键人才，就万事大吉了？

人才不是核心竞争力，对人才的管理是背后的核心竞争力

这一点，也是任正非对华为人才战略的观点，他说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。”

但其实，每一家公司因为业务形态不同，对人才的战略也是不同的。

比如我们开篇提到的Google：杀鸡要用牛刀；

对于Google这样技术驱动型的企业，算法节约1%的时间，给Google带来的成本优化也是巨大的。而要做到这样的技术改进，1个顶尖技术人才，远胜于100个普通技术人才。

其实不单是技术岗位，

Google就连产品经理岗位也倾向于找工科博士而不是商学院MBA，原因就是Google更相信工程师们的创造力。

正因为如此，Google形成了自己独特的人才选拔标准，只招最优秀的人。而对这种高端的技术和创造型的人才，管理方式就需要相对开放和宽松，毕竟这类型的自驱力都是顶尖的，且开放和宽松的环境也有利于创新的发生，创新又是技术类型的企业最看重的要素。

顶级人才对企业的重要性，从快手App的CEO宿华身上就可见一斑，他早期在Google和百度做搜索和推荐算法，直到后来在张斐的撮合下，和快手的另外一位创始人程一笑一起改变了快手，让快手从一款GIF图制作工具，变成了短视频平台，并且创造性的用推荐算法取代了传统的视频内容分发方式，让快手App迎来了用户量的突破增长，快手也成为国内最早的靠推荐算法驱动，大获成功的短视频平台。

由此可见，在科技类企业当中，当一个人兼具了极为优秀的技术工程能力、产品、商业视角之后，就是顶级人才，能改变一家企业的命运。

企业创始人的眼光、格局、战略定力

对人才的引进和管理，需要企业的创始人极具战略眼光和格局，还要有长期的战略定力。了解自己企业最终想要达到的目标，并且在这个过程中不断引进适合当前阶段的人才，帮助企业跨越一道又一道鸿沟。

例如任正非始终对华为自身的技术能力、创新能力始终保持着清醒的认识。

因为华为早期的技术创新主要是集成创新，在别人原有的技术之上做突破，自身基础性技术研究并不多。

但是当华为逐步成为全球领先的企业时，任正非很清醒地讲，华为正在进入“无人区”，在这样的背景下，只有迎难而上，重视基础学科的研究，坚持自主创新，投入巨大的资源，网络更多人才，以求重大的突破。

所以我们才能看到，

人才在哪里，华为的研发中心就设置在哪里。这背后正是华为对人才的重视，也是适合华为的人才管理之道。

企业高管的引进，大多都会经历一个较长的“学习期”，规模越大、业务越复杂的企业，这个学习期越长。